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不一样的团队应该用在不一样的用途上

   日期:2020-01-15     来源:www.zhixueshuo.com    作者:智学网    浏览:745    评论:0    
核心提示:  团队建设现在在美国社会的各种组织中很是时兴,然而结果不过尔尔。事实上,团队可以分为三类型型,它们在结构、需要团队成员

  团队建设现在在美国社会的各种组织中很是时兴,然而结果不过尔尔。事实上,团队可以分为三类型型,它们在结构、需要团队成员采取的行为、优点、弱点、局限性、需要,特别是它们的能力和适用的场所等方面,都是不相同的。下面是学习啦我们为大家收拾的不一样的团队应该用在不一样的用途上,期望对大家有用。

  第一类型型的团队是棒球队型团队

  一个做心内直视手术的医疗小组便是一个棒球队型团队。底特律汽车公司传统的新车设计团队也属于这个种类。

  团队成员参与团队的工作,但并不是以团队的方法拓展工作。他们的位置是固定的,从不更改。二垒手极少去协助投手,麻醉师也极少去协助手术护士。棒球圈里有一句名言:轮到击球的时候,你就完全成了孤家寡人。在传统的底特律汽车设计团队中,推广职员极少能见到设计职员,设计职员也从不征求推广职员的建议。设计职员完成设计后,把设计策略交给开发工程师;开发工程师完成开发工作后,把图纸交给制造职员;制造职员把汽车生产出来,把汽车交给推广职员。

  第二类型型是橄榄球队型团队

  凌晨三点抢救心肌梗塞病人的医疗小组就是一个橄榄球队型团队,日本汽车公司的设计团队也属于这个种类。橄榄球队的球员与棒球队球员一样有固定的位置,但他们是以团队的方法打球的。

  底特律汽车公司和宝洁公司极力模仿的日本汽车公司设计团队,便是橄榄球队型团队。用一句工程术语来描述,设计师、工程师、制造职员和推广职员是以并行的方法拓展工作的,而传统的底特律团队是以串行的方法拓展工作的。

  第三类型型是网球双打组合型团队

  土星事业部的管理当局期望用来代替传统装配线的团队。爵士乐队、大公司里构成总裁办公室的高管,以及很有可能推出真正革新的商品的团队,都属于这类型型。

  网球双打组合的两个球员担任的不是固定位置,而是有主次分工。他们应该帮衬队友,依据队友的长处和弱点以及比赛的需要随时做出调整。

  无论是企业管理者还是管理文献,也无论是在办公室还是在工厂车间,对于棒球队型团队都没有哪些好的评价,甚至大家根本不认为它们是真正的团队。其实,这类型型的团队有大量优点。由于每一个团队成员并无需依据其他人的状况进行调整,因此每个位置上面都可以安排一个明星,无论这些人的脾气有多大,嫉妒心有多强,或者多么热衷于出风头。

  不过,棒球队型团队不灵活。只有在比赛进行过无数次,而且所有团队成员都对动作的先后顺序理解充分的状况下,它才能大显身手。这便是底特律过去使用这种团队的理由所在。

  直至30年前,底特律的汽车公司都极其不想又快又灵活地开发新车型,由于传统的大规模生产需要使用变化尽可能少的大批量生产模式。

  柔性大规模生产并不是日本人的创造;这一模式最早可能是在IBM公司得到应用的,时间是1960年前后。但是,日本汽车公司在使用这一模式以后,便能在老车型获得成功的同时平行地推出新车型。这个时候,棒球队型团队就再也不适合于底特律汽车公司,甚至是实行大规模生产的所有行业。这种状况下的设计团队就需要使用橄榄球队型的结构。

  橄榄球队型团队的确拥有底特律所需要的灵活性,但是它的一些需要比棒球队型团队严格得多。它需要一个乐谱,一个像教练临场布置战术那样的纲领。日本企业在开始设计新车型或者开发新的花费电子商品前所拟定的规范,会包罗商品的款式、技术、性能、重量、价钱等原因,比底特律汽车公司所采用的规范要严格得多,也要详细得多。

  在传统的棒球队型设计团队中,每个职位,例如工程、生产和推广,都是按自身的方法拓展工作的。在橄榄球队型团队中可不可以这么随意。在这里,教练的指令便是法律,球员只接受来自教练的指令,他们的奖励、评估和提拔也全都取决于教练一个人。

  需要愈加严格的是网球双打组合型团队通用汽车土星事业部期望在柔性制造工厂里打造的就是这种团队,柔性制造工厂也的确需要这类型型的团队。这种团队的规模需要相当小,最多是5~7个人。只有在团队成员一起接受培训,并且在合作一段时间之后,它们才会像一个真正的团队那样发挥功效。尽管每一名团队成员的工作和绩效可以有相当大的灵活性,但是整个团队需要有一个明确的目的。而且,在这样的团队中,只有整个团队才会有绩效,各个团队成员只是做出贡献而已。

  这三类型型的团队都是真正的团队,但是它们在所需要的行为、最擅长的事情以及所能完成的任务等方面都大相径庭,因此它们不可能混合起来采用。一种团队只能以一种方法运转,它想要转变为另一种团队会很不简单。

  要想改变团队的种类,循序渐进是行不通的,而是需要与过去完全决裂无论这个流程多么痛苦。这意味着大家不可以既向过去的上司汇报,又向新的教练或者新的团队领导者汇报。他们的奖励、薪资、评估、晋升等,也需要完全取决于他们在新团队的新职位上所获得的绩效。然而,这种方法非常不受人欢迎,因此大家一直非常轻易做出妥协。

  换言之,团队只是工具,因此每一种结构都有自身的用途、自身的特征、自身的需要、自身的局限性。团队协作既不是好的行为,也不是理想的行为它只不过是一个事实而已。大家在一起工作或者比赛,他们便属于一个团队。出于什么目的采用什么团队才是一个至关要紧的、艰难的、高风险的但又是愈加难以改变的决策。管理当局需要学会怎么样做出这个决策。

 
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